por Janet R. McCormack
Es importante discernir las razones por la que una persona acude al consejero.
Este artículo explora las contribuciones de la terapia breve, enfocada en soluciones, con aconsejados «resistentes». Desde la perspectiva de esta terapia, diagnosticar de «resistente» a un aconsejado es un error. Cuando el terapeuta cataloga con acierto al aconsejado como visitante, demandante o cliente, entonces logra introducir a los visitantes y a los demandantes a la terapia.
Un mal día de terapia
Qué día el que tuve hoy. ¿Por qué la gente pierde su tiempo y el mío pidiendo consejería si no está interesada en hacer algo para cambiar? ¡Estoy tan cansada de que me consideren una solución mágica para personas que han acarreado el mismo problema por muchos años, Pretenden que yo les quite el dolor en menos de sesenta minutos!
Primero, atendí al alcohólico que llegó a su sesión tan borracho que temí llegar a emborracharme de tanto respirar el mismo aire. Todo lo que quería era quejarse de su jefe, que amenazó con despedirlo si volvía a ausentarse del trabajo. ¿Borracho él? No. El problema era su jefe.
Después recibí al adolescente rebelde y malhumorado al que su padre, el alto ejecutivo, había llevado a rastras a consejería. Papá había decidido que su hijo era un perdedor por las perforaciones que llevaba en su cuerpo, la basura en su habitación y una «aplaso» en su libreta de calificaciones. Con quitarle el automóvil, la computadora, la televisión y su dinero mensual no había conseguido mejorar el comportamiento del hijo —más bien había empeorado.
Luego escuché a la madre que cree que yo debería lograr que su hija mantenga limpia su habitación, cumpla con sus tareas escolares y deje de ser promiscua. Después de todo, según la mamá, como consejera pastoral, yo también debería sentirme igual de exasperada con un comportamiento tan inmoral. ¿A quién le importa que la hija se rehúse a venir a consejería? La mamá se imagina que yo puedo conseguir que su hija deje este comportamiento tan vergonzoso.
El siguiente caso que consideré fue la esposa ofendida, cuyo esposo sostiene una aventura amorosa. Todo lo que ella pretende es que la otra mujer vaya a la cárcel por adulterio. Se ha convencido de que puedo ayudarla a que eso ocurra. Entonces, todos sus problemas quedarán resueltos y ella y el príncipe encantado serán felices para siempre.
Y para terminar un día verdaderamente improductivo –y con cinco aspirinas– recibí al esposo abusador, enviado por orden judicia. El justifica su abuso como un deber, pues solo hace lo que es correcto, como la cabeza cristiana de su casa. ¡La corte secular no tiene derecho de dictarle cómo proceder con su esposa! Lo que en realidad se requiere es que ella se someta a su autoridad; entonces, no habrá motivo para que él «la discipline».
No importa qué método utilizara, ninguno de estos aconsejados llegó con el interés de recibir ayuda. Siempre era la culpa de otra persona el hecho de que su vida fuera tan difícil: el jefe fastidioso, el padre perfeccionista, la hija promiscua, la mujer adúltera y la doble desgracia de una esposa que no se somete y del entrometido sistema legal. Cuando traté de señalar las acciones por las que debían optar me encontré con resistencia e ira.
¡El ministerio sería maravilloso si no fuera por los aconsejados!
Etiqueta errada: fracaso de la terapia
¿Le suena familiar? Los consejeros con frecuencia etiquetamos a este tipo de aconsejados como difíciles, poco dispuestos a colaborar, incapaces de aceptar la realidad, resistentes y hasta narcisistas. No importa cómo los designemos, es usual que los consejeros nos enojemos, frustremos y avergoncemos cuando ignoran o descartan nuestros brillantes consejos.
¿Cómo debería proceder el consejero, entonces? Las técnicas de la terapia breve, orientada hacia las soluciones, son tan aplicables y útiles para los consejeros como lo son para nuestros aconsejados. El principio básico de la terapia breve es este: «Si lo que hace no funciona, deje de hacerlo y practique algo distinto» (de Shazer, 1988). Según de Shazer, el aconsejado resistente no existe; solamente existen terapeutas que tratan a todos los aconsejados como si fueran clientes. Cuando los consejeros se equivocan al diagnosticar el tipo de aconsejado, también se equivocan al elegir las técnicas para el tratamiento.
Si un consejero se esfuerza en vano por «ayudar» al aconsejado con sus «verdaderos problemas», por lo general significa que el consejero ha fallado al clasificar la clase de relación entre aconsejado y consejero. El error más común es confundir al aconsejado tipo visitante o tipo demandante con un cliente (Berg & Miller, 1992).
Las tres clases de aconsejado se definen a continuación:
Visitante. Aconsejado que no reconoce ningún problema que justifique que él o ella reciba consejería. Por lo general, la persona se presenta allí porque alguien de autoridad —padre, cónyuge, empleador, la corte, etcétera— ha determinado que el aconsejado necesita ayuda con algún problema.
Demandante. Aconsejado que reconoce la presencia de un problema, pero, en su opinión, no es suyo. Es usual que este aconsejado muestre una preocupación genuina, pero culpa a alguien o a algo más. Generalmente se ve como una víctima indefensa. La respuesta a sus problemas se encuentra fuera de él o de ella.
Cliente. Alguien que reconoce un problema y está dispuesto a trabajar en su responsabilidad del problema. El aconsejado es un cliente que busca el cambio y se ve a sí mismo como parte de la solución (Berg, 1994; Berg & Miller, 1992; Cooper, 1995; de Shazer, 1988; McFarland, 1995; Oliver, Hasz, & Richburg, 1997; Quick, 1996).
Diagnóstico correcto: éxito en la terapia
En el «escenario de un mal día de terapia», al inicio de este artículo, ninguno de esos aconsejados era un cliente. La frustración de la consejera por la falta de progreso terapéutico fue el resultado directo de haber errado al diagnosticar el tipo de aconsejado. El alcohólico y el adolescente eran visitantes, ya que el «jefe entrometido» y el papá ejecutivo los habían enviado a consejería. La mamá con la hija promiscua y la esposa con el esposo infiel eran demandantes, pues pretendían que otra persona cambiara para que su vida fuera mejor. En el caso del esposo abusador, él era tanto visitante como demandante. Como visitante culpaba a la corte; como demandante exigía que su esposa cambiara y fuera «más sumisa». Pero ahora que se ha diagnosticado correctamente qué clase de aconsejado es cada uno, ¿cómo debería proceder el consejero?
La sorprendente verdad, que la mayoría de terapias orientadas en soluciones sostienen, es que todos son clientes de algo —aunque no sea lo que el consejero quisiera que fuera. Insoo Kim Berg se refiere a esto como el «cliente escondido» (Berg, 1994; Berg & Miller, 1992). Si yo fuera a una tienda de departamentos por un televisor y el vendedor tratara de venderme un lavavajillas, ¡también sería un cliente resistente! Es tarea del consejero descubrir qué clase de cliente se esconde en su aconsejado, a fin de formular las técnicas terapéuticas para que el aconsejado alcance su meta, no la de alguien más.
De visitante a cliente
Para convertir a un visitante en cliente, el consejero con frecuencia puede acordar con el aconsejado que una meta terapéutica apropiada podría ser: «quitarme de encima a la figura de autoridad que me envió a consejería» (Oliver, Hasz, & Richburg, 1997) o simplemente: «que me dejen en paz» (Berg, 1994). Al alinearse con el aconsejado y unirse a su cosmovisión, uno a menudo puede ayudar a convertir a un visitante renuente en cliente.
Usemos de ejemplo el caso del adolescente. En definitiva él no estaba interesado en limpiar su habitación como lo exigía su padre perfeccionista y dictatorial. Le gustaba su montón de cosas precisamente donde estaba. Tampoco veía cuál era el gran problema con llevar un anillo en el ombligo, si ni siquiera se veía con su ropa. Y que se volviera todo un energúmeno por un «reprobado», en algo tan inútil como Literatura Inglesa, en una libreta de calificaciones llena de «Aprobados»; ¡hay que poner los pies sobre la tierra! Era obvio que el chico no era el cliente que su papá pretendía. Y peor aún, el intento de su papá de corregir su «comportamiento inmaduro y razonamiento deficiente», al quitarle privilegios, había producido un efecto contraproducente, llevando a que su hijo reaccionara con aún más rebeldía.
La consejera trabajó de la siguiente manera para convertir a este adolescente en cliente. Observe que, cuando la meta se convirtió en «lograr que papá cediera», el hijo se encomendó a sí mismo una tarea que el padre repetidas veces le había suplicado que llevara a cabo y por la que lo había fastidiado y castigado.
C1: Bueno, no te culpo por enfadarte con el énfasis de tu papá en todas esas «cosas triviales», pero tú y yo estamos atrapados aquí por una hora, así que, ¿en qué crees que podríamos trabajar?
T1: Mire, yo no tengo ningún problema «con el cual deba trabajar». A mí me gusta mi vida como está. No soy ningún perdedor, como afirma mi papá. Él y sus intentos de controlarme —ese es el verdadero problema.
C2: Entonces, ¿qué táctica piensas que deberías aplicar para lograr que tu papá te deje en paz?
T2: Eso sería algo bueno. Seguro que me gustaría quitármelo de encima.
C3: ¿Qué crees que se requeriría para que tu padre cediera y te dejara en paz?
T3: (Se sienta más recto y mira al techo con aire pensativo). Creo que podría ordenar mi habitación un poco. La verdad es que no está sucia, solo un poco desordenada.
C4: ¿De veras? ¿Y eso no sería mucho pedir? ¿No sentirías que te rendiste o algo así?
T4: No, en realidad no es un desastre, solo que no está como a papá le gusta mantener la casa. Ya sabe, orden de inspección y todo eso. Y podría lograrlo en quince minutos si así lo quisiera.
C5: ¿En serio? ¿Solo quince minutos para ordenarla? ¡VAYA! ¡Excelente! ¿Y lo haces a domicilio —tengo esta oficina sucia… eh… desordenada (sonrisa). ¿Cómo crees que reaccionaría tu papá si viera que tu habitación está limpia?
T5: (Risas) Tal vez se olvidaría del anillo en mi ombligo o hasta me dejaría llevar el auto al cine. ¡Eso sería excelente!
Otras técnicas que se pueden usar con los visitantes son encontrar algo con lo que usted pueda elogiarlos y asignarles solo tareas observables (Berg & Miller, 1992; McFarland, 1995; Oliver, Hasz, & Richburg, 1997; Quick, 1996). La mayoría de figuras de autoridad en su vida los han fastidiado, amenazado, suplicado y castigado. Si el aconsejado siente que el consejero lo acepta y que, de algún modo, él mismo asume el control sobre lo que se ha esforzado en cambiar, entonces se convertirá en un cliente en ciernes.
Vea a nuestro alcohólico:
C1: ¿Sabe algo, José?, estoy muy impresionada con el hecho de que esté aquí hoy, a pesar de que no haya sido su idea. La verdad es que pudo haber decidido no asistir a la cita que su jefe concertó para usted. En verdad se tomó la molestia de llegar hasta aquí hoy. Tuvo que conseguir un medio de transporte y todo lo demás.
J1: (Se ve sorprendido y complacido). Sí, fue un lío llegar aquí, ya que me quitaron la licencia y todo eso. Pero si no vengo, pierdo el trabajo.
C2: Puedo ver que valora su independencia y quiere cumplir cualquier cosa para lograr que su jefe confíe lo suficiente en usted a fin de retener su trabajo. ¿Le gustaría acordar otra cita para la próxima semana, para que podamos aportar ideas en cuanto a algunas maneras que le ayuden a conservar su empleo?
J2: (Con palabras mal articuladas, vuelve a su lenguaje coloquial porque está «bajo la influencia, incluso ahora»). Correcto, señora consejera, eso es lo que quiero, mantener mi trabajo. El «jefecito» no es la gran cosa, puedo tomarlo o dejarlo cuando yo quiera.
C3: ¿Sabe una cosa? Creo que tiene razón. Apuesto a que algunas veces ha conseguido decidir no beber y concentrarse en su trabajo. ¿Cree que podría prestar atención cuando eso suceda en esta semana y tal vez, incluso, observar cómo su jefe lo trata cuando se enfoca por completo en el trabajo? De esta manera, la próxima cita lograríamos ver lo que usted hizo para demostrar que es capaz de conservar su empleo.
J3: Claro que podría hacerlo. En realidad eso le mostraría al señor Cerebro que no tengo problemas con la bebida, como siempre me lo reprocha. ¿Nos vemos la próxima semana, a la misma hora, Doc? Creo que recibir sus consejos no está mal (me estrecha la mano y casi se cae debido al alcohol. Programamos una hora y le pedí un taxi para que lo llevara a su casa. Como observación, sí volvió a la siguiente sesión, sobrio y con su tarea notablemente cumplida).
Nota del editor: Para conocer las técnicas para las terapias que se aplican a demandantes y a aconsejados mixtos, busque la segunda parte del artículo en el número de enero y febrero de 2012 de Apuntes Pastorales.
Referencias
Berg, Insoo Kim. (1994). Family based services —A solution-focused approach. New York: W. W. Norton & Co., Inc.
Berg, Insoo Kim, & Miller, Scott D. (1992). Working with the problem drinker. New York: W. W. Norton & Co., Inc.
Cooper, John F. (1995). A primer of brief psychotherapy. New York: W. W. Norton & Co., Inc.
De Shazer, Seteve. (1988). Clues: Investigating solutions in brief therapy. New York: W. W. Norton & Co., Inc.
McFarland, Barbara. (1995). Brief therapy and eating disorders. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Oliver, Gary J., Hasz, Monte, & Richburg, Matthew. (1997). Promoting change through brief therapy in christian counseling. Wheaton, IL: Tyndale House Publishers.
Quick, Ellen. (1996). Doing what works in brief therapy —A strategic solution focused approach. San diego, CA: Academic Press.
La autora es directora de los Centros de Capellanía y Capacitación de Consejería y miembro del personal docente del Seminario de Denver. Tiene una Licenciatura en Trabajo Social (Psicología y Sociología) de la Universidad Lock Haven en Pennsylvania; una Maestría en Divinidades del Southeastern Baptist Theology Seminary de Carolina del Norte y está terminando un Doctorado Ministerial en Liderazgo Ejecutivo en el Seminario de Denver. Es ministra ordenada de las Iglesias Bautistas de los Estados Unidos con más de veintidós años de experiencia pastoral y en consejería práctica; de los cuales casi veintiún años estuvo en servicio activo como capellana de la Fuerza Aérea.